We Give the Floor to: Daniel Silva
Em meados de 2019, eu liguei para o Marcelo, fundador da Verve, e apresentei a ele um jovem founder que estava construindo uma empresa em estágio super inicial em rápido crescimento, e sugeri que ele investisse nesta empresa.
Com sabedoria, ele perguntou: Por que você acha que é tão boa?
Eu não me lembro das palavras exatas, mas foi algo como: "ele é inteligente, fez parte da equipe de engenharia do Snap e está se dedicando completamente. Ele está na verdade voltando para o Brasil para escalar esta empresa. Ele é o melhor founder-market fit que eu já vi".
Quase quatro anos depois, Mateus liderou a Rei do Pitaco a se tornar a maior empresa de fantasy gaming da América Latina, levantando mais de US$ 50 milhões no processo.
Desde a Rei do Pitaco, Marcelo e a equipe da Verve Capital têm apoiado vários founders em sua busca pela excelência – juntos, temos dez co-investimentos ao redor do mundo. Enquanto observamos esses founders lutarem a boa luta e vemos alguns deles colecionarem mais vitórias do que derrotas, eu fico com uma pergunta: o que faz os founders de estágio inicial serem realmente bons e preparados para o próximo nível?
Depois de trabalhar com tantos founders e ver alguns irem mais rápido e mais longe do que outros, eu entendi que o laser focus no que mais importa e a disciplina para priorizar dia após dia é o que os diferencia – acompanhado de uma execução magistral.
Deixe-me estruturar meu pensamento aqui: os founders são visionários, mas também são bombeiros. Muitas vezes, eles veem o futuro da sociedade e como seu produto pode impactar positivamente milhões de pessoas, mas, quando entram em sua "garagem", encontram uma empresa prestes a colapsar, a desmoronar. O produto está em colapso porque não tem a infraestrutura adequada; o primo que ele contratou para o customer success não pode operar de forma independente, seu cofundador está lidando com investidores e termos complexos, os primeiros clientes não estão voltando para a plataforma porque podem resolver seu problema em outro lugar... Sua pequena garagem parece um prédio de 40 andares; há um incêndio em cada andar e está se espalhando rápido.
Um dia inteiro se passa, e, quando ele está pronto para descansar, sua mente está em todos os lugares. O visionário está exausto por apagar tantos incêndios e não há tempo para descansar porque amanhã ele entrará no mesmo prédio e o caos estará em todo lugar.
"Visão sem execução é alucinação" – Steve Case.
Isso soa familiar? Posso fazer uma longa lista de desafios que os fundadores de empresas enfrentam diariamente. Isso se torna mais difícil quando você é bootstrapped ou tem uma VC apoiando, e sua reserva de recursos é mais curta do que a pista de 100m do Usain Bolt.
Winston Churchill disse famosamente: "se você está passando pelo inferno, continue caminhando".
Eu acho que Sr. Winston era um grande líder, mas, quando se trata de dirigir um negócio, você tem que ter cuidado para não se esgotar. O burnout é um perigo real e os founders estão muito expostos a isso. Mas, em prol deste artigo, vamos focar e priorizar o que é mais importante: como os fundadores podem enxergar o futuro e executar diariamente para terem a chance de construir a empresa que eles imaginam?
"A coisa mais importante para startups fazerem é se concentrar, porque há muitas coisas que você poderia estar fazendo. Uma delas é a mais importante. Você deveria estar fazendo isso. E não qualquer uma das outras." - Paul Graham, YCombinator.
PG é o cofundador da YCombinator, a fábrica de unicórnios mais bem-sucedida do mundo. A YC apoiou mais de 4.000 empresas e, de acordo com a Failory, tem 68 unicórnios em seu portfólio. Empresas como Dropbox, Airbnb, Stripe, Brex – todas vieram da YC.
Bem, se PG é o rei das startups, o que dizer da citação do Sr. Warren Buffet: "a diferença entre pessoas bem-sucedidas e realmente bem-sucedidas é que as realmente bem-sucedidas dizem ‘não’ para quase tudo".
Ok, agora que minha ideia parece ser apoiada por duas das maiores mentes de negócios do mundo, fui investigar como os fundadores podem se concentrar e executar para levar suas empresas para o próximo nível.
Uma citação da Forbes Magazine me aponta na direção certa: "para fazer a diferença como fundador de uma startup, você precisa garantir que os recursos mínimos que você possui estejam sendo usados da maneira mais impactante. E a melhor maneira de fazer isso é concentrar seus esforços em um único ponto de pressão". Eu me identifico com isso. Toda empresa jovem precisa lidar com recursos muito limitados. A escassez está em toda parte – número de pessoas em sua equipe, dinheiro no banco, clientes pagantes e, é claro, horas no dia.
Na semana passada, eu terminei um livro ótimo que recomendo muito a todos os founders, High Growth Handbook: Scaling Startups from 10 to 10,000. E eu extraí uma pergunta seguida por uma resposta bastante validadora.
Você acha que a maioria das empresas financiadas por capital de risco são do tipo "vencedor leva tudo"? Ou você acha que temos oligopólios mais complexos ou outras estruturas de mercado? Em outras palavras, quão importante é o conceito de "vencedor leva tudo"?
Hemant (o sócio-gerente da General Catalyst): em primeiro lugar, acho que depende do mercado. Mas para muitos desses mercados grandes que foram regulamentados e estão apenas se abrindo, acho difícil pensar em ser um "vencedor leva tudo". Gusto é um exemplo disso. Existem milhões de pequenas empresas que eles podem atender com uma plataforma de pessoas moderna. A Gusto deveria concentrar seu produto e vendas em empresas que possuem de 1 a 10 funcionários, de 10 a 100 ou de 100 a 1.000?
Você tem que definir seu nicho e se tornar realmente bom nisso, e não se preocupar com o que outras empresas estão fazendo. Descubra como construir um negócio que seja fundamentalmente projetado para crescer na taxa de crescimento que você considera ideal, e não se preocupe em como você recebe a parte desproporcional.
A estratégia de validar com uma parte de nicho do seu mercado e escalar mais amplamente tem sido uma forte tese dentro do ecossistema de startups. A ideia é que você possa aprender mais rápido com uma pequena amostra de clientes – preferencialmente aqueles que mais precisam da sua solução – ao invés de lançar para um público muito maior. O objetivo é otimizar seus recursos limitados e aprender o mais rápido possível para chegar ao PMF.
De acordo com Gustaf, um parceiro da YC, o maior erro que os founders cometem é não conversar com os usuários, o que leva a uma falha em encontrar o product-market fit.
Todos os founders de estágio inicial têm uma coisa em comum: a busca pelo product-market fit. Mas o que é product-market fit? Eu gosto mais da definição do Andreessen: "os clientes estão comprando o produto tão rapidamente quanto você pode fabricá-lo – ou o uso está crescendo tão rapidamente quanto você pode adicionar mais servidores. O dinheiro dos clientes está se acumulando na conta corrente da sua empresa. Você está contratando equipes de vendas e suporte ao cliente o mais rápido possível".
Se você quiser assistir a um vídeo sobre o assunto, recomendo o vídeo de 13 minutos de Siebel. Outro trabalho excelente é o post no blog de Marc Andreessen de 2007.
Naval Ravikant, fundador da Angel List, tem uma citação incrível de seu livro soberbo; The Almanack of Naval:
"A moral da história é que o product-market fit é muito preciso – um ajuste errado ou um timing ligeiramente ruim e você pode perder tudo. Então, a única maneira de encontrar o product-market fit é se você está quase irracionalmente obcecado com o mercado e se você trabalhou nisso por um longo tempo."
Desculpe pelo longo percurso até aqui, mas sinto que, sem dizer no que os founders devem realmente focar, não seria capaz de contar a história correta.
Recapitulando: um founder visionário vê um futuro melhor e entra em um prédio em chamas todos os dias enquanto busca pelo PMF com sua equipe. Há incêndios por toda parte, mas ele tem que decidir qual deles apagar primeiro e seguir em frente.
Depois de trabalhar com centenas de founders e lado a lado com alguns dos melhores líderes de negócios, acredito que definir o que é mais importante para a empresa e trabalhar consistentemente nisso é a melhor maneira de seguir em frente. Claro, os founders não podem construir uma empresa épica sozinhos, então, além de decidir qual é a missão mais importante, eles precisam garantir uma equipe alinhada e trabalhando junto.
Uma definição nebulosa do que é importante e uma comunicação interna deficiente podem ser fatais para qualquer empresa, especialmente para startups em estágio inicial e ainda frágeis.
Eu quero enfatizar isso: alguns fundadores têm dificuldade em manter sua empresa alinhada, e acredito que é porque a tarefa de manter a empresa remando na mesma direção não é simplesmente uma "reunião com todos" toda segunda-feira, mas uma comunicação constante, conversas individuais e, em alguns casos, supercomunicação.
Reconheço que usar os dois chapéus – o fundador visionário e o comandante-chefe – é desafiador e estressante, mas é um elemento muito importante para o sucesso.
Um aviso aqui: muitas vezes vejo fundadores incríveis que simplesmente desistem do problema muito rapidamente. Os melhores empreendedores estão no negócio para resolver um problema de forma que as pessoas possam adotar e se apaixonar por ele – pense em sua conta do Spotify, sua última viagem de Uber e seu último pedido no iFood. No mercado de capital de risco, os investidores querem apoiar founders que estão resolvendo problemas gigantescos com uma solução escalável. A escala vem depois que o problema é resolvido.
Grandes empreendedores se concentram no problema, e resolvê-lo é a única coisa que importa para eles. Como meu bom amigo Donato Ramos costuma proclamar, "eu quero founders que sejam obcecados com o problema" – e eu concordo. Os founders precisam manter o foco no problema que estão tentando resolver e aprender constantemente sobre ele. Qual é o problema? Quando as pessoas/empresas sofrem com esse problema? Quem é mais sensível ao problema? Falar com os usuários é a melhor maneira de aprender.
Então, deixe-me dar minha opinião aqui: mantenha-se obcecado com o problema que você quer resolver. Fale com seus primeiros usuários, entreviste-os, ligue para cada um deles e pergunte por qual motivo e como eles usam seu produto. Voltando ao PG: "está tudo bem fazer coisas que não sejam escaláveis".
Digamos que estejamos todos na mesma página agora e, se for esse o caso, acho que a próxima pergunta é como os fundadores conseguem se concentrar e priorizar. Toda vez que interajo com um fundador altamente qualificado, gosto de perguntar como eles testam suas ideias e insights. Lá está você, tentando resolver um problema, e as ideias simplesmente continuam surgindo de todos os lugares, mas como é que você, como líder com recursos muito limitados – desde tempo até pessoas e dinheiro – seleciona, executa os experimentos e avalia o sucesso de suas ideias?
Decidi perguntar à minha rede do LinkedIn e compartilharei algumas das respostas que recebi deles (aliás, recebi ótimas respostas de pessoas pelas quais me importo muito e com negócios que eu amo, mas eu teria que escrever uma bíblia se tivesse todos incluídos – obrigado pela cooperação e amor).
A pergunta: sendo um fundador em estágio inicial, como você prioriza o que é mais importante a ser abordado neste ponto do ciclo de vida da sua startup?
Lestat, co-fundador da Healf – nova geração de e-commerce no Reino Unido
Fazendo o máximo possível pelo que leva ao nosso crescimento, melhorando e encontrando novas maneiras de fazê-lo e construindo uma estrutura de suporte para lidar com o crescimento. Revisite as prioridades pelo menos semanalmente e verifique se as próximas tarefas estão alinhadas com elas.
Gleb, da Ultima.school – uma plataforma de aprendizado no Brasil.
Normalmente temos 2 OKRs principais – um sobre dinheiro e outro sobre qualidade do produto. Então, quando escolhemos o que testar ou priorizar na parte comercial ou no produto, nos perguntamos o que teria mais impacto nesses 2 OKRs.
Marcelo Marchetti, ChiefsGroup - uma plataforma educacional no Brasil
Hoje, o mais importante a ser testado é o pagamento do cliente, para resolver a dor que identificamos. Não apenas a intenção de comprar, mas tento remover todas as barreiras para chegar aos clientes em potencial e ver se eles realmente tiram a carteira do bolso, pegam o cartão e o colocam no site (no caso de SaaS) ou se aceitam uma proposta (no caso de b2b). Fazendo isso de forma agressiva, cortando nossas barreiras internas, criam-se conflitos e um pouco de risco. Sem aceitar apenas formulários do Google, sem aceitar respostas como "eu gosto, eu compraria".
Exemplo: eu já cheguei ao ponto de fazer todas as telas até o checkout, pegar o cartão de crédito e não ter nada por trás, apenas a mensagem "ocorreu um erro, tente mais tarde". Com esses dados da intenção mais profunda que existe, eu validei a ideia, alguns números do funil inicial e consegui recursos para desenvolver o produto de "trás para frente".
Cleiton Sanders, Eleme - uma startup construtech no Brasil
Tenho 2 macro OKRs semestrais que se concentram na execução da visão. A partir disso, divido em 3 derivados dos macro OKRs:
1. Máquina de aquisição (equipe de marketing, pré-vendas e vendas): como eles contribuirão para a direção dos objetivos macro;
2. Equipe do cliente externo (3 devs, 1 pm, 1 engenharia e 1 cs): como eles contribuirão para os objetivos macro de entrega ao cliente externo (melhorias e oportunidades para novos recursos que aumentem a entrega de valor);
3. Equipe do cliente interno (2 devs, 1 pm, 2 engenharia e 2 cs): mesma direção que acima, mas focada na melhoria e desenvolvimento dos sistemas proprietários que dão fluxo aos processos internos.
Em cada uma das 3 partes, depois de pesquisar as necessidades de ação, vamos para um esforço x impacto, ação, teste, medição e implementação. Estágio inicial, cobertor curto e trade offs o tempo todo, então tentamos acelerar o máximo possível esses ciclos dentro de cada área.
No meu dia a dia, visão, cultura e captura (não deixe faltar combustível para essa execução).
Daniel Paredes, cofundador da JáVendeu - um mercado de usados no Brasil
Realizamos reuniões trimestrais onde definimos os principais objetivos para a empresa usando OKRs. Depois disso, definimos, equipe por equipe, como vamos abordar esses objetivos, definindo possíveis tarefas e ações que podemos tomar para mover a agulha. Em seguida, usamos metodologias de priorização nas quais, em resumo, atribuímos notas a cada tarefa, principalmente subjetivas, para: impacto, alcance, esforço e confiança. Com as notas médias gerais, escolhemos as primeiras 5 iniciativas e definimos a propriedade e a possível maneira de executá-las – incluindo a ajuda de outras equipes e recursos.
A próxima pergunta é sobre o processo de experimentação deles: seguindo a última pergunta, como você testa/experimenta o que é importante? Como você acompanha todos os seus testes? Como você captura todas as suas aprendizagens? Como você definirá sucesso ou fracasso?
Arthur Araujo, IZZI.gg – uma plataforma de e-sports no Brasil
Antes de cada teste, escolhemos as métricas e critérios de sucesso. Em vendas, está sempre relacionado aos números de conversão, como CAC, taxas de conversão de páginas, anúncios, e-mails etc. No produto, está sempre relacionado à retenção e NPS. No final de cada semana durante o teste, temos uma chamada para capturar as aprendizagens e decidir sobre iterações.
Braulio Medina, fundador da SigmaGeek – uma plataforma de talentos do Brasil para o mundo
Documentamos todas as principais oportunidades no Airtable e acompanhamos as principais métricas de acordo. É cedo demais para testar tudo em A/B aqui, mas usamos nossos instintos para fazer mudanças e acompanhamos o impacto dessas mudanças em algumas métricas-chave. No futuro, quando tivermos mais pessoas, tráfego e maturidade, devemos executar testes A/B consistentes, usando uma calculadora de teste A/B para validar hipóteses e chegar a um teste mínimo viável, de acordo com as melhores práticas. Mas em nosso estágio inicial, que é muito agitado, uma ligação, uma reunião, um grande cliente pode mudar tudo. Então, prefiro deixar o caos me levar a esse evento transformador único, em vez de rastrear e medir muitas coisas e ficar perdido em análises paralisantes.
Gustavo Bakai, replayers.com.br – um e-commerce de artigos esportivos no Brasil
Sempre tivemos um fluxo de caixa muito curto, no final das contas isso direciona os testes que fazemos. Temos um modelo no Miro onde incluímos hipóteses de sucesso e fracasso e definimos KPIs chave para o teste. Normalmente definimos um orçamento e um modelo de responsabilidades e papéis. No final, avaliamos os resultados e temos um espaço aberto para lições aprendidas.
Milson, fundador da Bounties4 – uma plataforma de desenvolvimento de software next-gen
Do ponto de vista operacional e de produto, estamos muito esclarecidos sobre os próximos passos. Nossa dificuldade hoje é mais comercial e de marketing, então eu diria que não temos um método muito sofisticado para avaliar se algo funcionou ou não. O que fazemos é testar e medir a conversão e depois conversamos juntos para ver se faz sentido continuar nessa direção.
Acredito que está tudo bem para os fundadores terem abordagens operacionais diferentes para o que é mais importante e também acredito que é um processo contínuo descobrir qual formato funciona melhor para você e sua equipe. Existem duas coisas que eu recomendo fortemente que os fundadores façam: tornem-se máquinas de aprendizado e consumam o máximo de conteúdo sobre liderança, produtividade e histórias de sucesso que puderem; e em segundo lugar, contatem outros fundadores e líderes e aprendam com eles. Não perca a oportunidade de aprender com outras pessoas que já estiveram no seu lugar!
Antes de finalizar...
O tópico mais quente no espaço de tecnologia este ano tem sido a tecnologia chatGPT3 da OpenAI e eu não poderia encerrar este artigo sem fazer algumas perguntas à plataforma de IA e revelar como a máquina pensa.
Pergunta #1:
Por que os fundadores de estágio inicial devem se concentrar e priorizar nos primeiros dias de sua empresa?
Como modelo de linguagem de IA, posso dizer que os fundadores de estágio inicial devem priorizar e se concentrar nos aspectos mais críticos de sua empresa nos primeiros dias para garantir seu sucesso. Aqui estão algumas razões:
1.Desenvolvimento de produto: os fundadores devem se concentrar em desenvolver e refinar seu produto ou serviço para garantir que atenda às necessidades de seu mercado-alvo. Eles devem priorizar a construção de um produto que resolva um problema e tenha uma proposta de valor única.
2.Aquisição de clientes: os fundadores precisam identificar seu público-alvo e se concentrar em adquirir clientes o mais cedo possível. Eles devem priorizar a construção de uma base sólida de clientes e o desenvolvimento de estratégias para retenção de clientes.
3.Construção de equipe: os fundadores devem se concentrar em construir uma equipe com conjuntos de habilidades complementares para ajudá-los a executar sua visão. Eles devem priorizar a contratação das pessoas certas para funções-chave e estabelecer uma forte cultura corporativa.
4.Captação de recursos: os fundadores precisam levantar dinheiro para impulsionar o crescimento e desenvolvimento de sua empresa. Eles devem priorizar o desenvolvimento de um discurso convincente e construir relacionamentos com investidores em potencial.
5.Gerenciamento de caixa: os fundadores devem priorizar a gestão do fluxo de caixa e despesas para garantir que possam sustentar o negócio no longo prazo. Eles devem focar em construir um plano financeiro sólido e manter suas despesas sob controle.
Em conclusão, os fundadores de empresas em estágio inicial devem priorizar os aspectos críticos de sua empresa para garantir seu sucesso a longo prazo. Eles devem focar no desenvolvimento do produto, aquisição de clientes, construção de equipe, captação de recursos e gerenciamento de caixa para preparar-se para o crescimento e sucesso.
Pergunta #2:
Como os fundadores de startups em estágio inicial podem priorizar e se concentrar no que é mais importante?
Como modelo de linguagem de AI, posso sugerir as seguintes maneiras para os fundadores de startups em estágio inicial priorizarem e se concentrarem no que é mais importante:
1.Definir metas e objetivos: o fundador deve definir as metas e objetivos de sua empresa e priorizar as atividades que os ajudarão a alcançar essas metas. Isso os ajudará a se concentrar no que é mais importante e evitar distrações.
2.Criar um roteiro: o fundador deve criar um roteiro que esboce as atividades críticas e marcos que precisam ser alcançados para construir uma empresa de sucesso. Isso os ajudará a priorizar seus esforços e acompanhar seu progresso em direção às metas.
3.Realizar pesquisa de mercado: o fundador deve realizar pesquisa de mercado para entender seu público-alvo e identificar suas necessidades e pontos problemáticos. Isso os ajudará a priorizar os recursos do produto que são mais importantes para seus clientes.
4.Usar análise de dados: o fundador deve usar análise de dados para acompanhar os indicadores-chave de desempenho (KPIs) e identificar tendências que possam informar seu processo de tomada de decisão. Isso os ajudará a priorizar as atividades que têm o maior impacto em seus negócios.
5.Buscar conselhos e feedbacks: o fundador deve buscar conselhos e feedbacks de mentores, consultores e sua rede para ajudá-los a priorizar seus esforços. Isso os ajudará a obter perspectiva sobre o que é mais importante e evitar armadilhas comuns.
6.Priorizar a gestão do tempo: o fundador deve priorizar suas habilidades de gestão do tempo e se concentrar em atividades que tenham o maior impacto em seus negócios. Isso os ajudará a evitar distrações com tarefas menos críticas.
Em conclusão, priorizar e se concentrar no que é mais importante para um fundador de startup em estágio inicial requer disciplina, planejamento e execução. Ao definir metas e objetivos, criar um roteiro, realizar pesquisa de mercado, usar análise de dados, buscar conselhos e feedbacks e priorizar a gestão do tempo, o fundador pode se preparar para o sucesso e construir uma empresa próspera.
Founders, sonhadores e aqueles que acreditam,
Começar e desenvolver um negócio do zero junto com pessoas incríveis é uma das melhores jornadas que se pode ter nesta vida. Se você decidir seguir o seu sonho, desejo-lhe tudo de melhor. A jornada não é fácil e é cheia de altos e baixos, mas prometo que valerá a pena.
Quando as pessoas me perguntam: o que faz um grande fundador? Eu respondo que é a capacidade de aprender e executar rapidamente. Não deveria dar uma resposta tão simples, mas acredito sinceramente que, quando você começa uma empresa, precisa estar aberto a destruir e reconstruir suas teorias repetidamente. Talvez devesse reformular assim: uma mentalidade de crescimento com execução focada em resolver um problema e a capacidade de liderar e inspirar grandes pessoas.
Gostaria de agradecer ao Marcelo, Gabriel e Jeremie pela oportunidade de compartilhar meus pensamentos aqui. Desejo-lhes todo o sucesso do mundo, porque sei que são legítimos e os founders só podem se beneficiar por tê-los a bordo.
Atenciosamente e com amor,
Daniel Silva
P.S.: Eu gostaria de compartilhar alguns títulos que costumo recomendar a founders:
Atomic Habits por James Clear
ShoeDog by A Memoir por Phil Knight, criador da Nike
Turn This Ship Around - A true story of turning followers into leaders por L. David Marquet
The Almanack of Naval Ravinkat por Naval Ravinkat
Legacy: What The All Blacks Can Teach Us About The Business Of Life por James Kerr
Mindset - The new psychology of success por Dr. Carol Dweck
Think Again: The Power of Knowing What You Don't Know por Adam Grant
High Growth Handbook: Scaling Startups from 10 to 10,000 People por Eliad Gil
